In linea da: 10/02/2019

“Metalmeccanici, no casolini”. Un’intervista sulle trasformazioni del commercio alla fine del Novecento (prima parte)

a cura di Maria Giovanna Lazzarin

La nostra amica e socia Maria Giovanna Lazzarin ha intervistato Aldo Antole che a partire dai primi anni Ottanta seguì l’ingresso della società di commercio all’ingrosso M. Guarnier spa di Belluno nel settore del commercio al dettaglio. La trascrizione dell’intervista è molto lunga, ne presentiamo qui la prima parte, appuntamento tra qualche giorno per la seconda.

Logiche di prezzo, organizzazione e tecniche di vendita, dall’ingrosso al dettaglio, dal discount al  supermercato: impiegare qualcuno che non sappia niente del lavoro che fa… Un contributo a una ricerca collettiva in corso.

La M. Guarnier spa è stata ed è un’azienda leader nel commercio all’ingrosso e una delle principali realtà aziendali bellunesi. Fondata il 31 agosto del 1920 da Marino Guarnier e Francesco Terribile, l’impresa ha sviluppato una forte presenza nell’ambito della distribuzione organizzata, in una dimensione commerciale e organizzativa che abbraccia diverse province del Veneto e del Trentino, con un forte radicamento su Belluno.

Il presidente è stato a lungo Carlo Terribile (morto nel 2016), entrato in azienda il 1 ottobre del 1948, quando il padre gli affidò la conduzione della filiale di Agordo. Ideò e seguì le principali tappe di crescita dell’azienda: dalla fondazione, nel 1958, della prima Unione volontaria fra grossisti e dettaglianti della distribuzione (con il marchio Vegè) alla costruzione del magazzino di via Vittorio Veneto a Belluno nel 1963, dalla trasformazione in società per azioni nel 1977 alla costruzione della nuova sede e magazzino in via del Boscon a Belluno nel 1990, all’entrata nel gruppo Unicomm di Vicenza nel 1999.

La sede della M. Guarnier spa in via del Boscon a Belluno (foto di Maria Giovanna Lazzarin)

Nella seconda metà degli anni Settanta ai maggiori operatori del Nord Italia, riuniti nelle Unioni volontarie, risultò evidente che non era più il caso di interpretare esclusivamente il ruolo del grossista, lasciando ai dettaglianti la vendita ai clienti. La nuova frontiera della reddittività stava nell’organizzare anche la vendita diretta, controllando il prezzo nell’intera catena di vendita. È per questo nuovo obiettivo che Terribile, nel 1983 richiamò in azienda Aldo Antole, che aveva già lavorato per la M. Guarnier dal 1973 al 1976. Antole ha continuato a lavorare con l’azienda fino al 2011; dopo essere stato altri sei anni in Selex, gruppo commerciale a cui aderisce anche Unicomm, nel 2017 è andato in pensione. Maria Giovanna Lazzarin lo ha intervistato il 9 novembre e il 3 dicembre 2018; la conversazione si riferisce principalmente al periodo 1983-1999, fino all’acquisizione della M. Guarnier da parte di Unicomm.

(mgl)

La questione del prezzo
Maria Giovanna Lazzarin (MGL): Che azienda era la Guarnier?

Aldo Antole (AA): Prima che io arrivassi, fino ai primi anni Settanta, questa era un’azienda grossista. All’interno c’era un nucleo aziendale che comprava la merce e la vendeva ad altri negozianti che potevano avere 30-50-200 mq sparsi un po’ ovunque.

L’azienda aveva dei venditori che uscivano settimanalmente o quindicinalmente con dei giri fissi nella provincia di Belluno e in parte della provincia di Bolzano, in modo da fare la famosa nota della spesa. Andavano là con un librone alto 25 pagine:

“A te cosa ti serve?”

“A quanto metti lo zucchero?”

“0,80 al Kg”.

A qualcuno può andar bene, ad altri no. Ecco che allora, con diversi meccanismi di fidelizzazione, si cercava di convincere il cliente a far sì che la lista teorica che lui aveva in mente diventasse la lista pratica della consegna da fare.

MGL: E quando sei arrivato tu?

AA: In realtà il lavoro che faceva la Guarnier – commercio all’ingrosso – ha un po’ bloccato il Terribile, il mio titolare. Quando sono arrivato aveva 50 anni e si riteneva assuefatto a questa idea, a queste possibilità di movimento di acquisto e vendita.

Ci sono filosofie di acquisto e vendita diverse: il dettagliante compra al minor prezzo possibile – poi che cosa voglia dire è tutto da dimostrare – e vende a un mix tendenzialmente vicino al prezzo di equilibrio. Alle volte la strada è in salita, altre volte in discesa, spesso bisogna aggiustarla, ma si tende a vendere al più elevato prezzo possibile.

Perché il grossista ragiona in modo diverso? Perché sta di fronte a un tecnico come lui, il ciclo non è finito: a lui, al grossista, manca l’anello finale, il consumatore.

Il dettagliante viaggia con la lista, come fai tu, però mentre tu non hai il listino con i prezzi e le indicazioni (adesso forse un po’ di più coi volantini e internet), lui ha la possibilità di avere il venditore che lo visita oppure va lui in alcune strutture che si chiamano cash and carry, grandi supermercati dedicati esclusivamente agli intermediari.

Quello che avviene nella testa del dettagliante è proprio matematico: “Pronto, lo zucchero a quanto me lo metti questa settimana?”. Se il grossista sbaglia a dirgli il prezzo, non vende, o sei forte sul prezzo o non vendi.

Il dettagliante è l’anello di congiunzione tra il grossista e il cliente finale è l’unico che può avere un aggio su ciò che vende, alle volte può farlo solo localmente, a Visome ma non a Cusighe, per esempio, perché qui c’è un dettagliante concorrente che gli fa il filo.

Chi invece svolge la funzione di grossista deve avere la capacità di comprare ma anche vendere al prezzo più basso, per tenersi il dettagliante.

Andare al dettaglio

AA È il grossista che negli ultimi trent’anni è stato stritolato, se dovete prendervela con qualcuno, non è con lui che dovete farlo. Adesso non ce ne sono quasi più. Adesso c’è la cosiddetta grande distribuzione o distribuzione organizzata. Oggi la Guarnier è ancora grossista, ma ha cambiato il suo cliente finale, un 30-40% della sua clientela è ancora oggi dettagliante, ma il 70% è ormai Horeca1, cioè lavora nella vendita di prodotti in quantità e qualità adatti a essere trasformati dalle mense, dagli ospedali, dagli hotel, bar e ristoranti.

MGL: Quand’è che la Guarnier ha realizzato che rischiava?

AA: Il Terribile, più di trent’anni fa, ha detto: “Qui stiamo perdendo il treno!”. Nel ’73 era entrata in vigore l’IVA2, l’anno dopo si sono trovati in difficoltà, perché si trattava di passare dall’IGE all’IVA, due concetti completamente diversi e lui ha detto: “Qui abbiamo bisogno di qualcuno che metta mano alla contabilità, altrimenti andiamo a sbattere”. Mi hanno chiamato e ho detto di sì. Avrei dovuto occuparmi dell’amministrazione, però le tre signorine che la governavano intendevano restarci per un pezzo, così tre anni dopo ci siamo stretti la mano. “Vai pure, ma guarda che vengo a riprenderti!” dice il Terribile.

Sono rimasto sette anni fra Caffè Bristot e Morassutti e nel 1983 il capo mi viene a prendere e dice: “Guarda che è suonata la campana, a Milano dicono che o facciamo il dettaglio diretto e diventiamo proprietari dell’ultimo anello che ci separa dal consumatore o finiremo male”.

MGL: A Milano chi c’era?

AA: All’inizio erano Unioni Volontarie, grossisti di vario genere, noi eravamo della Vegè, c’era la Despar, e altre organizzazioni che cercavano di massimizzare la propria forza nei confronti dei fornitori, si suddividevano il territorio nazionale in aree di influenza. Alle volte c’erano sovrapposizioni e concorrenze.

Il titolare dell’azienda era sempre il Terribile, però a Milano discuteva con 20-30 persone le scelte che dovevano essere fatte.

Nel momento in cui hanno detto “Andiamo sul dettaglio!” la cosa è diventata impegnativa perché normalmente nella gestione diretta del dettaglio la prima cosa che si condivide è un marchio: A&O, Famila, Pam, SIDIS, ecc.

Così il Terribile mi chiama e mi dice: “Dobbiamo fare il passaggio, e io non ho nessuna intenzione di cambiare azienda”. Perché anche mentalmente era fissato sull’aspetto del prezzo: compro al minor prezzo possibile e devo essere in grado di vendere il mio prodotto al minor prezzo possibile.

Poi ha continuato: “Abbiamo discusso in azienda e abbiamo detto che partiamo con la gestione diretta del dettaglio, ma nessuno di noi vuole occuparsi di questa faccenda. Siccome sei commercialmente vergine, tu adesso per tre-quattro mesi andrai presso una società di servizi a imparare l’arte della gestione del dettaglio”.

Sostanzialmente dovevo trasmettere la formazione acquisita e i ragionamenti al personale che doveva occuparsi di questo nuovo settore. La società di servizi che Milano aveva individuato aveva sede a Senigallia, un’azienda che era partita una quindicina di anni prima con la gestione diretta del dettaglio; loro avevano detto: “Non me ne frega niente, non voglio sporcarmi la mente con l’ingrosso, parto direttamente, mi devo occupare di valutare l’immobile o l’area, assumere il personale, scegliere l’assortimento e via”.

Partendo prima, erano stati un po’ facilitati, mentre noi nel Veneto siamo nati, come azienda al dettaglio, insieme ad altre aziende, forse nel cuore delle battaglie commerciali. È stata dura un po’ per tutti sopravvivere a questo tipo di mercato.

Sono andato là venti-trenta volte, giornate intere. Una volta assorbite le quattro informazioni fondamentali, abbiamo strutturato a discount anche da un punto di vista fisico i punti vendita che avevamo: a Fiume Veneto, a Montebelluna e così via.

Il discount puro, formula facilitata

MGL: Quindi hai fatto una formazione a Senigallia, perché avevano già esperienza di organizzare la vendita al dettaglio e dopo siete partiti.

AA: Esattamente. A questo punto c’è stato un avvio facilitato, perché agli inizi degli anni Ottanta erano disponibili le formule a discount puro. Immagina Lidl senza i freschi e anche senza la parte no-food: hai un discount puro, un assortimento di massimo 1000 prodotti, quindi molto pochi, a prezzo fisso e questo prezzo resta fin quando il prodotto che è lì è finito.

Il discount è la formula più contenuta di assortimento di prodotto e servizio; dall’altra parte nella scala c’è l’ipermercato che gioca sull’assortimento: non ti offro solo 5 tipi di biscotto, te ne offro 25, in modo che resti intontito, non sai più cosa fare, alla fine ne compri tre! (Risate)

Dettaglianti e metalmeccanici del commercio

AA: All’inizio il concetto era avere 10-15-20 punti vendita che avessero determinate caratteristiche con due tipologie di proprietà. Alcuni erano ex dettaglianti andati in disgrazia. Gli dicevamo: “Ti facciamo noi la bottega purché tu sottoscriva un contratto di tre-cinque anni in cui compri la roba, non contesti nulla e la vendi come diciamo noi”.

Altri erano di proprietà nostra. Io andavo, dicevo se mi andava bene o no un certo tipo di posto.

Poi si cercavano quelli che chiamavamo “metalmeccanici”, nel senso che era meglio avere un rivenditore ignorante, che non capisse assolutamente nulla del nuovo lavoro.

MGL: Fammi un esempio di questi “metalmeccanici”, è troppo curiosa questa idea.

AA: Ce n’era uno poco distante da casa mia a Belluno, che 7-8 anni fa è diventato A&O, una volta era SIDIS, perché il marchio di questa formula della Guarnier era SIDIS [sostituito dall’insegna A&O quando Guarnier è entrato in Unicomm, Ndr]. Questo signore era un gelataio che aveva una cinquantina d’anni quando ha detto: “Basta, non posso più andare in Germania! Datemi qualcosa da fare voi qua”.
“Eccolo: è fatto per te!”.

L’unica cosa di fresco era il pane e il latte, sennò aveva tutti prodotti preconfezionati. Lui non doveva mettere mano a nulla, non doveva affettare. È lì il marchingegno del metalmeccanico: tu devi scaricare il roll che arriva la mattina, esporre la merce, applicare il prezzo nuovo se c’è e andare a batter cassa. Se fai qualcos’altro ti taglio via le mani! (Risate)

Ovviamente il concetto del “metalmeccanico” si riferiva all’assoluta ignoranza dei contenuti tecnici della nuova professione: l’apprendimento risultava estremamente veloce e le discussioni erano ridotte a poche domande: “Tu non devi preoccuparti di niente, fai il metalmeccanico, scarichi il roll, metti la merce sugli scaffali, ciapi i schei la sera, li conti, li versi e la storia è finita”. Era una storia facile da raccontare e da capire.

Questo ci è servito a mettere insieme una quindicina di negozi per avere la cosiddetta massa critica. Il personale della Guarnier che teneva la contabilità per i 10 punti vendita diretti, la teneva anche per i dettaglianti.

MGL: Ricordi qualcuno tra i dettaglianti che avete assorbito?

AA: Dovrei pensarci un poco, la provincia di Belluno ne aveva una decina, a casa tua ce n’era uno.

MGL: A Favaro? Quello che adesso ha chiuso! Facevamo il tifo per vedere se teneva aperto. Aveva dei baccalà bagnati buonissimi, li bagnava la mamma.

AA: Però era un extra, non era previsto dalla formula. Ma il Terribile aveva capito che alcuni prodotti tiravano. Per esempio noi portavamo il baccalà dalla Norvegia, mica uno scherzo! Il mio capo era un tecnico del baccalà: sapeva scegliere, andava una-due volte al mercato del baccalà, faceva le prove. È uno che gli stava dietro perché gli piaceva quel tipo di prodotto. Bisogna tener presente che dopo la seconda guerra mondiale fino alla fine degli anni Sessanta il baccalà era una pietanza da ricchi. Quindi saper vendere bene il baccalà, significava far schei.

Fare massa critica: il caso del grossista Stocco

AA Quindi partiamo con una decina di punti vendita fatti in questo modo, agganciati con altri 10-12 negozi a gestione diretta, di proprietà della Guarnier, sparsi nel Veneto, quasi mai in provincia di Belluno, perché lì il capo aveva ancora una forte quantità di dettaglianti che voleva mantenere.

Questo ci ha portato ad acquisire punti vendita di una certa quantità di metri quadri. Quelli precedenti erano tra i 300 e i 600, nell’85 avevamo un unico punto vendita intorno ai 1500 mq a Montebelluna, gestito ancora come un discount, ma con un banco al taglio. La proprietaria ha detto: “Metto mio figlio”. E questo ci ha aiutato nelle vendite, perché era anche in centro città.

MGL: Ma restava lei la proprietaria.

AA: Noi volevamo il metalmeccanico, ma per quei pochi che volevano continuare a essere casolin anche l’aspetto umano del rapporto aveva la sua importanza, anche se limitata. Noi gli dicevamo: “Non nasconderti, se vedi il cliente fagli pure il sorriso, però non farti incaprettare dal cliente con 1000 domande alle quali tu non saprai rispondere, perché ti porrà una serie di richieste di maggior assortimento alle quali tu non potrai dire: la prossima settimana le avrò. Questo è il lavoro del casolin, tu non sei casolin, il tuo assortimento è quello esposto».

MGL: A Mestre c’erano parecchi punti vendita?

AA: A Mestre no, se devo essere sincero noi a Mestre siamo arrivati verso gli ultimi anni della mia esperienza, negli anni Duemila, quei punti vendita li ho fatti io quando abbiamo comprato la Drago srl di proprietà degli Stocco. Stocco era un grossista, aveva 4-5 punti vendita, uno a Marcon, due a Favaro, uno di 4/500 mq a Carpenedo. I proprietari erano due fratelli, il vecchio si è ritirato, quello più giovane ha tenuto per un certo periodo il punto vendita di Favaro lungo la via Altinia sulla sinistra venendo dalla tangenziale. Quando abbiamo acquistato la sua azienda, siccome lavorava in magazzino, a un certo punto ha detto:

“Ma io cosa faccio?”

“Tu vai a gestire uno dei tuoi ex punti vendita”».

MGL: C’è ancora, adesso è un A&O.

AA: Molti di questi punti vendita poi [quando Guarnier è entrato in Unicomm, Ndr] si sono trasformati da SIDIS in A&O, Super A&O, Maxi A&O, a seconda della dimensione.

MGL: Come mai a un certo punto gli Stocco non ce l’hanno fatta più?

AA: Per le ragioni che ho detto prima: non riuscivano a coniugare prezzo con prezzo. Loro avevano un paio di punti vendita di proprietà e altri punti vendita a cui consegnavano. Avevano un magazzino 200 metri più su di dove adesso c’è il Carrefour a Marcon. Ma per riuscire a fare questo lavoro in termini economici occorre avere anche una dimensione congrua, non si può pensare di gestire una piccola catena di 4-5 punti vendita di piccole dimensioni ed essere vantaggiosi. Oggi neppure la Guarnier sarebbe vantaggiosa, perché bisogna avere una dimensione maggiore. Così ci hanno cercato.

Il ciclo economico: una ruota che gira

MGL: Il Terribile dove trovava i soldi per comprare, prendeva in prestito?

AA: Prova a pensare. Quando vendi al dettagliante, devi acquistare la merce dal tuo fornitore, la metti in magazzino, la pagherai a 60, anche 90 giorni, ma questo dettagliante mica ti paga subito. Tu gli mandi la merce e lui ti paga a 60-90, qualche volta anche a 120 giorni dal momento in cui acquista la merce. Perciò devi esserti fatto una disponibilità finanziaria non indifferente per sostenere questo ciclo poiché fra giacenze e crediti che hai con questi signori la distanza è molto lunga.

Se invece immagini che metti la merce che hai nel magazzino direttamente nel punto vendita al dettaglio e la sera entrano già i soldi, alle volte ricevi i soldi della merce e del margine che hai caricato sulle merci prima di pagare la stessa merce al tuo fornitore. E sei a posto. (Risate)

Questi sono i veri motivi che hanno indotto molti imprenditori dell’epoca a partire direttamente col dettaglio, soprattutto quando tra fine anni Sessanta e primi anni Settanta l’inflazione era al 15-20%. Puoi immaginare quanto facile fosse pagare la merce o i tuoi debiti con gli incassi che ottenevi dai tuoi clienti che pagavano immediatamente. Questa è la ciliegina che fa tornare tutta la torta.

Certo nel momento in cui l’inflazione si è ridotta, ma è successo molto tempo dopo, i tempi si sono rarefatti. E non si può più fare come una volta: “Ti pago quando ho i soldi!”.

Prima si pagavano i debiti quando c’era la disponibilità, per ultimi quelli dei fornitori. Adesso ci sono regole stabilite dall’Unione europea, certo si fa quel che si può, non è che tutti corrono a pagare i fornitori, però il fornitore a scadenza chiama e dice: “Dove sono i miei soldi? Mi paghi o no?”. Perché diventa una regola fondamentale per il ciclo economico.

Questo ciclo economico è una ruota che gira: se io faccio girare l’azienda e la amplio piano piano di anno in anno, ottengo un volano anche finanziario che mi consente di pagare non solo i fornitori, ma anche gli investimenti che faccio. Fare un punto vendita significa mettere le attrezzature, i banchi frigo, l’impiantistica che ha un certo tipo di costo. Se per caso l’azienda per qualche ragione – organizzativa, politica – si ferma o diminuisce la sua capacità di sviluppo rischia una crisi finanziaria. Occorre mantenere un normale trend in crescendo che tutti cercano di sfruttare facendolo il prima possibile. Però occorre anche non fare il passo più lungo della gamba.

(continua)

  1. Horeca è l’acronimo di hotel, restaurant, caffè. []
  2. L’IVA (imposta sul valore aggiunto) è stata introdotta il 1 gennaio del 1973 (DPR n. 633/1972); allora ammontava solo al 12%. []

Lascia un commento